직원들이 저를 못 따라오는 것 같은데, 뭘 더 시켜야 할까요?

핵심 요약

• 결론부터: 직원이 못 따라오는 것이 아니라, 조직의 현재 단계보다 앞선 일을 미리 시켰을 가능성이 크다.
• 브랜딩, 멘토링, 인센티브 설계는 각각 다 맞는 시도지만, 개원 초기 조직이 한 번에 소화하기에는 벅찬 조합일 수 있다.
• 해법은 더하기가 아니라 빼기다 — 지금 단계에 필요 없는 것부터 걷어내고, 목표 관리를 단순한 기준으로 다시 잡는다.

문제 상황

• 개원 1년차의 한 진료과 원장이 개원 초부터 외부 전문가를 붙여 브랜딩을 잡고, 직원 멘토링 체계와 행위별 인센티브까지 항목별로 설계해 두었다.
• 그런데도 원장은 "관리가 잘 안 됩니다. 변화를 하려고 해도 잘 안 됩니다"라고 느낀다.
• 기획실장은 실행을 어려워하고, 직원들에게는 피로만 쌓인다.
• 한때 2억에 가깝던 매출이 몇 달 사이 1억 중반대로 떨어지고, 신환도 늘지 않는다.

세마의 접근법

세마컨설팅은 이런 상황에서 "무엇을 더 갖춰야 하는가"를 먼저 묻지 않는다. 브랜딩도 멘토링도 인센티브 설계도 그 자체로는 다 맞는 일이기 때문이다. 대신 다음을 구분한다.

• 단계와 제도의 정합성 확인: 지금 도입되어 있는 제도가 현재 조직 단계에서 소화 가능한 것인지, 아니면 다음 단계 병원에나 필요한 것인지를 하나씩 점검한다.
• 역량은 반복에서 나온다는 전제: 역량은 지금 단계의 일을 반복하며 쌓이는 것이므로, 원장이 이미 다음 단계 병원을 그리며 그 단계의 일을 지금 조직에 맡기고 있지 않은지를 확인한다.

단계별 프로세스

1. 1단계 – 현재 제도 목록 점검: 지금 시행 중인 제도(브랜딩, 멘토링, 인센티브 등)를 나열하고, 각각이 현재 조직 단계에 필요한 것인지 다음 단계에 필요한 것인지를 구분한다.
2. 2단계 – 빼기부터 실행: 다음 단계에나 필요한 제도는 새로 설계하지 않고 우선 걷어낸다. 이 사례에서는 행위별 인센티브를 재계약 시 연봉에 포함해 정리하고, 다음 매출 구간에 올라간 뒤 스팟성으로만 다시 쓰기로 했다.
3. 3단계 – 목표 관리 단순화: 여러 항목으로 나뉘어 있던 목표 관리를 성과 목표와 역량 목표, 두 가지로 재정리한다.
4. 4단계 – 원장이 잘하던 것은 유지: 새로운 제도를 추가하는 대신, 원장이 원래 잘하던 1:1 면담처럼 이미 효과가 검증된 방식은 그대로 유지한다.
5. 5단계 – 다음 단계 재검토: 조직이 지금 단계의 일을 안정적으로 반복해 소화할 수 있게 된 뒤에야, 의료진 추가나 확장 같은 다음 단계를 다시 준비한다.

이 병원은 위 과정을 거친 뒤 1년 만에 매출이 두 배로 회복되었고, 지금은 의료진 추가와 확장이라는 다음 단계를 준비하고 있다.

본 콘텐츠에서 언급한 사례는 실제 상담 사례를 병원이 특정되지 않도록 각색한 것이며, 특정 병원의 진단명이나 개인정보를 다루지 않는다.