외부 업체나 직원한테 자꾸 끌려다니지 않으려면 어떻게 해야 할까요?

문제 상황

• 진료 실력은 충분한데도 개원 후 수년째 경영이 불안정하고, 직원 입사와 퇴사가 반복되는 병원이 있다.
• 개원컨설팅, 마케팅 대행, 도수치료팀 위탁 등 외부 기능을 매출의 일정 비율(예: 20%)로 계약하는 방식을 반복해서 써 왔다.
• 매출이 오르면 외부 인력·업체가 인센티브 인상을 요구하고, 요구가 받아들여지지 않으면 계약이 끝나거나 인력이 이탈해 성과가 함께 빠져나간다.
• 원장은 진료만으로도 하루가 빠듯해 경영까지 직접 챙기기 어렵다고 느끼면서도, 같은 유형의 계약을 다시 검토하게 되는 상황이 반복된다.

세마의 접근법

세마컨설팅은 이런 상황에서 계약 조건이나 인센티브 비율을 다시 협상하자고 제안하지 않습니다. 문제의 뿌리는 조건이 아니라 구조에 있기 때문입니다.

• 기능과 조직의 구분: 마케팅, 도수치료, 개원 초기 세팅처럼 특정 기능은 외부에서 사 올 수 있지만, 그 기능이 만든 성과를 병원 안에서 지키고 이어갈 조직은 밖에서 살 수 없습니다. 어느 쪽을 외부에 맡기고 어느 쪽을 안에 남겨야 하는지부터 구분합니다.
• 협상력이 향하는 방향 점검: 성과를 만들고 지킬 사람이 안에 없으면, 매출이 오를수록 협상력은 자연히 병원 밖(외부 업체·인력)으로 넘어갑니다. 지금 계약 구조가 협상력을 어느 방향으로 밀어주고 있는지를 먼저 점검합니다.

단계별 프로세스

1. 1단계 – 현재 외부 위탁 계약 현황 점검: 마케팅, 진료 보조 인력, 경영 자문 등 매출 연동 또는 성과 연동으로 맺은 외부 계약을 전부 나열하고, 각 계약이 끝났을 때 병원에 남는 것과 함께 빠져나가는 것을 구분합니다.
2. 2단계 – 반복되는 요구·이탈 패턴 확인: 인센티브 인상 요구나 인력 이탈이 매출 상승 시점과 맞물려 반복되는지를 확인해, 개별 인력의 문제인지 계약 구조의 문제인지를 가려냅니다.
3. 3단계 – 부서장 후보와 육성 범위 정의: 원장의 경영 부담 중 어떤 영역(채용, 외부 업체 관리, 매출 관리 등)을 나눠 맡을 부서장이 필요한지 정의하고, 내부 육성 대상자 또는 외부 채용 기준을 정합니다.
4. 4단계 – 채용·육성 시점과 투자 기준 확정: 부서장 육성에는 시간이 걸리므로, 급한 경우 연봉을 더 주고 경험 있는 인력을 먼저 채용할지, 내부 인력을 시간을 들여 키울지를 정하고 그에 맞는 예산과 일정을 확정합니다.